我们对2024年人力资源领域态势的看法。

第一个关键词：科技商数

2023年初，OpenAI 推出的 ChatGPT， 掀起了一阵“生成式AI”（Generative AI）的科技旋风。为此，我们写过一篇文章，题目是《当HR遇上了“ChatGPT”们，将会变得怎样？》。

在那个时候，我们还一度感慨，ChatGPT 本质上，仍然是一种“文本生成式的人工智能”，不具备图像、音频、视频的生成能力。然而，仅仅一年后，OpenAI 便发布了另一项开创性的人工智能大模型—Sora。在 OpenAI 官网首页的介绍中，对 Sora 的描述是：从文本创建视频，它可以根据文本指令，创建逼真和富有想象力的场景。

在今天的科技领域，尤其是在人工智能领域，给我们的感觉是“一年一个样”，我们相信，在未来，包括 OpenAI 在内的科技公司，一定还会不断放出“科技大招”。

然而，我们需要思考的是，面对科技的快速迭代和井喷，每个人，包括人力资源的从业者们，应该持有什么样的“认知和心态”，才能在变化中更好的生存和发展呢？有这样两种状态：

第一种状态：每当出现新的“技术物种”时，有人总是会狂热的追逐技术潮流和热点。如果我们简单分析一下，导致类似状态的原因会是什么呢？我们不否认，有的人确实属于“技术发烧友”，但更多的人或许是在 FOMO 式的心态驱使下，而出现的“心理焦虑”。所谓 FOMO，全称是 Fear Of Missing Out，错失恐惧症，是指我们因为害怕“错过”而产生的持续性焦虑。

我们所处的世界，变化越来越多，越来越快，这种变化似乎能够形成一种强大的离心力，如果我们跟不上变化，就会被狠狠地甩出去。因此，很多时候，我们不得不确保自己能够始终处在变化的前沿，但这种认知和心态，会导致的负面后果是，我们会对外界变化做出不必要的过度反应。

而另一个加剧我们这种“科技焦虑”的原因，是少部分人为了商业利益，人为制造的某种“噪声”。

对于人力资源从业者，我们需要保持对技术变化和发展的敏感，但不能仅仅热衷于追随热点，从而陷入一种科技“盲动”中。

第二种状态：叫做科技“钝感”，我们看不到科技迭代和井喷所产生的强大动能，总认为变化离我们很远，或者我们比别人更幸运，这种变化不会降临在自己身上。然而，事实是怎样的呢？

先说一个小故事，今年回老家过年，年前去一家大卖场采购年货。印象中，早几年前来这家大卖场的时候，出口的地方还是一排人工收银通道，大概有七八个。而这次再去的时候，却发现人工收银只剩一个点位，另外新开辟了一块区域，设置了五六台自助收银机，只有一位工作人员在协助顾客自助结账。

这样的场景，在大城市或许早就已经实现，对于三线小城，科技变革的影响似乎来得晚了点，慢了点。但我们想说的是，当我们总奢望自己成为对科技变革免疫的“幸运儿”时，总有一天我们会发现，每个人都无法在科技变革中独善其身。

因此，比科技“盲动”更加危险的是，对科技“钝感”。作为人力资源从业者，我们需要做的是，把那些“概念化”的技术，结合企业的具体应用场景，将它们逐步落地去解决实际问题，真正做到“接地气”。

对科技变革，是盲动？是钝感？还是能够恰到好处地为己所用？我们不妨借用智力商数、情绪商数的说法，那就是提高我们的“科技商数”。

第二个关键词：“非线性”职业发展

从 VUCA 到 BANI，无论如何描述我们身处的环境，也无论形成 VUCA 时代，或者是 BANI 时代背后的成因是什么，我们都有一个共识，那就是，以往世界中的线性发展规律，似乎不再起作用，至少不再是事物发展唯一遵循的规律；与其并存的、甚至取而代之的是非线性发展规律。这种规律体现在我们生活的方方面面，当然也包括职业发展领域。

Insight Software 首席人力资源官 Laura Hanson 在谈到2024年人力资源的发展趋势时，提到了一个词—人才转型，它包含了三层含义：

第一层、过去两年的科技革命，推动了前所未有的人才流动；由此带来的影响是，催生了人才转型的另外两层含义，这包括；

第二层、企业对人才的关注重点，从大规模招聘转向如何培养和保留；

第三层、员工对拓宽自身技能，以及拓展职业生涯的需求。

我们在 Laura Hanson 观点的基础上再稍稍总结和延展一下，所谓的人才转型，最直接的理解是科技革命以及由此产生的行业变革，激发了新的人才需求动能，或者是对人才提出了新的技能和能力要求。例如，我们看到不久前，一家直播电商发布了招聘启示，要聘用几千人搞数字人直播，他们的工作内容，简单地说就是为数字人配音，用于后期在相关平台为不同品牌做产品推介。从传统电商到真人出镜的直播电商，再到数字人直播电商，显然对岗位所需人才的能力要求也不尽相同。

而人才转型的更深一层的意义在于，员工职业发展的轨迹变了，从线性转变为非线性，导致这一转变的原因有两个：

一个是：员工的职业价值观发生了变化，过去的传统观点可能认为，遵循组织内部的等级结构，循序渐进地从普通员工走向领导岗位，是主要的职业发展道路；但调研显示，以Z世代为代表的新一代员工，注意力持续时间只有8秒，这意味着对他们而言，通过“消磨时间”来实现职业的进阶，显然是不能接受的。

更重要的是：他们在考虑自己的职业发展时，遵循的是个人和组织在“价值观”方面的契合度，看重的是一份可以让自己快速成长的工作，并且能够为后续的职业发展创造成功的条件。

这种“非线性”的职业发展趋势，也催生了组织内部人力资源角色的转型，例如，在高知特（Cognizant）和 Future Workplace 联合发布的《21个未来的HR职位》（21 HR Jobs of the Future）这份报告中，提到了一个新的角色，Second-Act Coach，第二幕教练，就是帮助组织内部的个体，灵活塑造职业发展阶梯，使得这些个体在任何职业发展阶段，都可以开启一段新的职业征程。

不仅如此，HR 自身的职业发展也在遵循“非线性”原则。我们在以往的文章中，曾经谈到 HR 两条主要的职业发展路径，一条是沿着职级路径，从低到高；一条是沿着专业路径，从浅到深。但这两条路径都属于“线性发展”。所谓“非线性”发展的特点是什么呢？

在迪特尔·维尔兹曼博士的一篇名为《HR Career Path: Everything You Need to Know》的文章中，他把 HR 的职业角色划分为四大类别：

第一类是：Service Providers—服务提供者，包括薪酬福利、敏捷管理等等；

第二类是：Solution Providers—解决方案提供者，包括学习发展、员工关系、数据管理等等；

第三类是：Advisory—咨询角色，包括 HRBP，内部顾问等等；

第四类是：Strategic—战略角色，包括人力资源负责人，组织发展负责人等等。

不同类别的职业角色所需要具备的能力也各不相同。

我们理解下来，HR 的“非线性”职业发展，恰恰体现在既可以在特定类别的职业角色内规划职业发展，也可以横跨职业角色类别，设计自己的职业路径。例如，HR 可以从服务提供者首先成长为咨询角色，再发展为战略角色。

但不论哪种职业发展方式，都有一个重要的原则，那就是Don’t specialize too early，不要过早的选择某一个专业领域作为自己的职业发展主攻方向。HR 应当尽可能多研究、多学习、多掌握不同的人力资源领域，成为真正的多学科人才，而不是只掌握一般的、单一的技能。

第三个关键词：超越DEI

不久前，一位外企 HR 负责人发给我一条消息，分享了他的喜悦：公司获得了2023年中国地区 DEI 50强雇主大奖。DEI 指的是 Diversity—多元、 Equity—公平、以及Inclusion—包容。

1、多元，探讨的是劳动力构成的丰富程度；

2、公平，倡导的是组织内部的每一位个体，都有同等的权力获得积极的工作体验和发展机会；

3、而包容，思考的是“如何创建一个有效的工作场域”，它包括三个部分：对劳动力多样性和个体多样性的态度；一系列组织行为和领导力行为；同时，也是一种饱含归属感的文化。

由此，我们可以看到，从态度、到行为、再到文化，领导者都是其中非常重要的参与者、甚至是主导者。但事实上，如何践行 DEI，往往是知易行难。我们再来说一个故事：

在一档公益纪实片的首期节目中，主人公曾经是外企高管，但在人生下半场，却选择了裸辞，开了一家切面店。谈到当初为什么毅然决然的离职，他聊起了一件往事：在一次吃午饭时，自己的上级打电话给他，质问他怎么还没有收到报告。主人公说报告还有些数字需要修正，等自己吃好饭，回办公室再提交。结果，这位上级说：这份报告比你吃饭重要。而正是这句话，让主人公觉得自己的尊严受到他人的野蛮侵犯，最终选择了离职。也许，主人公的离职不完全是因为上级一句过头的话，但至少在我们看来，作为领导者，并没有真正理解 DEI 的核心内涵。原因是什么？很可能是领导者陷入了自己所谓“领导者身份”的错误认知中。

什么是领导者的“身份”？

它一方面是：领导者本人对“自己作为领导者”的自我认同程度；

另一方面是：他人所认为的“Who are you”？也就是在别人看来，你是什么样的领导者，以及期望你扮演什么样的领导者角色。如果领导者一直禁锢在自己的“身份”设定中，就很容说出“这份报告比你吃饭重要”等等类似的话来。

而比塑造自己的“个人身份”更重要的是，领导者还需要塑造自己的“组织身份”，帮助组织回答“我们是谁和我们不是谁”的问题，并实现组织当下和未来的目的、使命、愿景、以及声誉。

Skillable 的首席执行官 Chris McCarthy，谈到他眼中2024年的人力资源趋势时，给出了一个关键词，叫做 Beyond Diversity—超越多样性。他认为组织需要超越 DEI的浅层水平，深入研究每一位个体的职业需求和抱负，并为他们创造个性化的职业体验和旅程。

如何超越 DEI？我想我们从领导力的角度可以找到一部分答案，那就是：领导者需要跳出“个人身份”的束缚，真正搞清楚自己的组织使命是什么？才能让团队内部的所有成员充分发挥自己的潜力，并施展自己的才华。而人力资源必定是这个过程中重要的参与者、推动者和引导者。

第四个关键词：让业务懂HR

Choosing Therapy 人力资源顾问 Laura Handrick 说过这样一句话：A good HR professional has to speak in the language of business in order to do the right thing for their people. 一位优秀的 HR，必须学会用商业语言说话，才能为他们的员工做正确的事。

让 HR 懂业务，已经是一个被反复讨论的话题，但为什么 HR 仍然被抱怨不懂业务？我们曾经分析过其中的原因，一个是系统因素：极少有组织会在 HR 和一线业务这两个角色之间“实现轮岗”；另一个是个体因素：以“知识自豪感”为目标的学习活动，成为 HR 懂业务的“行动障碍”。Handrick 的这句话，让我们找到了第三个原因：HR 习惯于站在自己的立场和角度“自说自话”，而没有掌握能够让业务方听得懂的商业语言。如何理解这个观点呢？

我们先来举个例子：

熟悉人才发展项目的 HR 都应该知道，IDP，也就是个人发展计划，是整个项目中通常会涉及到的一个环节。但 IDP 很多时候会沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”，为什么会这样呢？

记得早年前，我曾参与过一家企业的人才发展项目，其中也涉及到 IDP 环节。当时我们和企业 HR 的设想是：通过 HR、发展对象、相关上级的三方定期会晤和反馈，推动个体的行为转变以及 IDP 的落地。但几次实施之后，发现后续很难再推动下去，原因有很多，我们在复盘项目时，发现其中一个很重要的，却容易被忽视的因素，那就是：不论是项目服务方，还是企业 HR，都在用人力资源语境下的话语方式和发展对象、以及相关上级进行沟通，这让习惯于业务思维和语境的他们，很难理解所谓的行为改变、个人发展与团队和组织业务目标之间的关联逻辑。

商业语言，和人力资源语言到底有什么样的差别呢？

我们来做个对比：

人力资源语言体系下，HR 更多是从职能视角出发，关心的是如何系统性提供政策、流程、方法等等实操解决方案，通过改善微观个体的工作产出，提升组织能力。

而业务方为什么会把更多精力用于讨论金融资本、企业并购、产品开发等等内容，在有意和无意中几乎将所有与“人”相关的问题归属为 HR 的职责范畴呢？这是因为，HR 没有用商业语言，让业务方确信—人才战略就是商业战略。

如果用商业语言描述组织的人才战略，它更多需要从人才视角出发，说清楚如何通过吸引、培养、任用、保留等等一系列“Talent Supply—人才供应链”的顶层设计，来实现最终的业务目标。在这个过程中，业务领导者和 HR 都是“主要责任人”。

因此，HR 只有掌握了商业语言以及相关的视角、立场和沟通方式，才能够让业务懂HR，从而更好地理解人力资源的设想、并将它们与组织的人才战略、以及商业战略，完美地契合起来。

第五个关键词：财务安全感

安全感，是人类与生俱来的基本需求。过去几年，“心理安全”得到越来越多组织的重视，希望员工能够在工作中感受到地位平等、对未来确信、拥有合理自主权、彼此连接紧密、体现公平公正等等心理体验。

但今天，我们还必须为“心理安全”赋予一个不同的内容，那就是“财务安全感”。

先问大家一个小问题，2023年，在企业层面，你听到最多的词有哪些？是不是有“裁员”？是不是有“削减成本”？

PWC 的一项全球调查显示，52%的 CEO 表示，公司已经实施了削减成本的举措；更有81%的首席人力资源官表示，至少推行了一项包括“裁员”在内的削减劳动力的行动。当企业在为自己的生存发展而采取各种措施，确保获得“业务安全感”的时候，这种压力无疑会传递至组织内部的每一位员工，并带来“财务安全感”的压力。相信大家或多或少都会有所感受。

我们来说几个现象：

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